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岗位说明心得

| 新华

12月15-16日听了曹子祥老师的《组织结构与岗位说明》的课程,过去,对组织架构的了解仅存在于浅表的操作层面,没有深入的了解,也没考虑过组织架构的不同以及其深层含义对组织的长远影响,上了曹老师的课后有种拨开云雾见月明的感觉。

以下,我分享几点自己理解最为深刻的几点知识。

企业发展必须过的四大关:

1、制度建设;

2、团队建设,团队成员的能力必须跟上企业的发展;

3、文化建设,企业的风气必须要好;

4、信息化建设。

目前,中国企业发展普遍出现的问题有:

1、风气不好,不主动承担责任、推卸责任;

2、沟通不畅,不知道/不关心其他部门的情况;

3、缺少跨部门协调,没有订单评审制度,采购评审制度,销售部门或采购部门一个部门确定订单。;

4、责任不清晰;

5、员工能力不够;

6、缺少流程或流程不畅;

7、缺乏应急机制;

曹老师对中国企业发展存在的问题的总结非常到位,以上7点的总结,我们企业几乎全占了。曹老师点评第一点“风气不好”最为重要,一个企业风气不好,很多事情都做不好。反思自己的企业,我们公司在公司整体运营上做得最好的,只能说是生产质量,这个是生产厂长一直严抓的问题,同时产品质量过硬也有赖于配方的科学和优良,这是我们公司一直引以自豪的事情。相反,其他方面,尤其是营销及管理方面,远远落后于同类型的企业。其中,我们的组织架构也变换频繁,曾高达两年3次的频率,导致员工们无所适从,再加上我们公司制度流程的不健全、员工的能力有限、部门效能低下等多种问题,日益让我们公司喘不过气来。

目前我们公司的领导也意识到这些问题的存在,也正在改革当中,其中我们也运用到曹老师所讲的“组织扁平化”的方法。如何实现企业组织扁平化,有三个方法:

1、扩张业务,但不加人—重心下移;

2、扩张业务,加工人,但不加管理人员;

3、业务不变,干部裁员、减肥;

我们公司采用的就是扩张业务,少量增加基层员工,淘汰小部分不适合的管理人员,增设个别岗位管理人员的方式来实行扁平化的操作。目前仍处于变革期,短时间成效未能突显出来,但员工的士气有一定的提升。从大局来看,因公司的制度流程尚未完善,员工能力不够,岗位责任不清等问题依然困扰着我们公司。

曹老师还讲到,实施扁平化的8大措施分别为:

1、培训开发:提升技能、少出问题:提高经理的管理能力管更多的人,改变职业态度、职业操守,让员工更敬业;

2、用人所长、用人所爱:使用适合管理的人做经理,适合技术的人搞研发,调整不适合的人离开管理岗位;

3、激励性薪酬:使员工珍惜工作,更有积极性;

4、适当的淘汰、精简中层;

5、分解、简化、整合职责;

6、优化流程:加强流程标准化程度、调整工作场所;

7、加强信息系统建设,让电脑承担更多的工作;

8、加强组织文化建设,形成强势文化。

企业中大部分的问题应该在发展中解决,企业没有发展,问题是很难解决的。

岗位说明心得篇2

曹老师两天的组织结构与岗位说明课程思路很清晰,简单明了,也解决了我对组织架构与岗位说明书的一些疑问。

组织架构是一个企业整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多方面因素的影响下,在企业内部做资源整合、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。而岗位说明书是表明了企业期望员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。组织架构与岗位说明,用老师的一句话概括就是:“组织架构是一棵树,岗位说明书是一片叶子。”

最常见的组织结构有:简单结构,直线—职能结构,事业部式,矩阵型,虚拟组织,无边界组织,星型组织。有多方面的因素影响着组织架构的设计,比如战略的差异化,企业文化的强弱,技术,地理环境,业务形式等等。制定组织架构前首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况,看一下公司各部门在处于什么位置?缺乏什么职能,这是我们考虑宏观组织架构的出发点。在组织架构和管理体系的设计上,要明确方向,能使领导层形成强有力的统一意志并协调好各方利益关系,可以设定了个人,群体及部门之间的关系,从公司的整体管理框架上对资源进行有效的整合,建立成正式的指挥链,逐步积累公司的核心竞争优势,并形成在重要业务方向上的突破。特别的,对于创业型的公司可以运用一些非常规的小技巧,例如多设置几个管理岗位,但并不安排人员,这样对员工有一种吸引力,会起到正面激励员工的作用。

岗位说明心得篇3

一、 企业(组织)管理中常见问题:

1. 缺少协调、沟通不畅,原因如下:

1.1诚信氛围不好,责任人不主动承担责任。

1.2沟通不畅,不知道也不想关心其他部门的情况。

1.3缺少跨部门协调,没有委员会或评审会等机制。

1.4责任不清晰。

1.5能力不足。

1.6、缺少制度、流程。

2. 机构臃肿

2.1空心化:职责缺位(缺失)。

2.2文职化:管理人员不专业,不了解所处岗位的业务。

2.3官僚化:没有深入现场了解情况,听汇报,发指示。

3. 内部恶性竞争(内耗)

4. 职员缺少积极性(缺少激励机制或激励机制不符合实际需求)

5. 管理层次太多或太少

6. 流程设计不合理等

二、 组织变革的阻力

1. 被改革者对未来产生不安全感和恐惧感。

2. 威胁到个人利益。

3. 人际关系发生改变(调整)。

4. 改变了个人习惯。

5. 组织文化的冲突。

6. 变革不可避免会带来新问题,一些人会求全责备,甚至吹毛求疵!

三、 组织变革的抵制现象和解决之道

1.组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有:

1.1生产量,销售量和经济效益持续下降。

1.2消极怠工、办事拖拉、等待。

1.3离职人数增加。

1.4发生争吵与敌对行为,人事纠纷增多。

1.5提出许多似是而非的反对变革的理由,等等。

2.针对这些现象和原因的应对策略。

2.1做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见。

2.2让员工参与到组织变革的决策中去。

2.3大力推行与组织变革相适应的人才培训 计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才

2.4采取优惠政策,妥善安排被精简人员的工作生活和出路。

2.5在必要的时候显示变革的果敢决心,并采取强硬措施。

四、 企业内部市场化经营模式(让每个部门都成为盈利的主体):

海尔的SST(索酬-索赔-跳闸)即企业内部市场化,部门之间互为客户关系。

1. 索酬:是指企业内部客户(部门)之间,服务方按要求完成相关工作/产品/服务之后,受让方要给付相应的报酬,面不是把对方的工作成果视为应尽的义务!

2. 索赔:是指内部客户之间未按标准要求完成相应工作,受让方可按内部既定规则要求服务予以赔偿!

3. 跳闸“是指在服务方与受让方对产品/服务标准有异议时,又没有内部既定规则是进行协调。对可能反复发生的行为,在协调后要及时订立规则,后续发生类似事宜则按规则处理!

五、 组织结构的七大作用(关系到公司的竞争力)

1. 将若干职位组合为部门。

2. 将工作分派给各处职位。

3. 将公司任务分配到各个部门和职位。

4. 协调公司的多项任务。

5. 设定个人、群体及部门之间的关系。

6. 建立成正式的职权线/指挥链。

7. 分配及调度组织的资源。

六、 组织设计(变革)的注意事项

1. 注意与业务匹配:要与企业战略承接,要兼顾当前、明天以及未来。

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